内容来源： 量子教育精品课程《 战略统领创新，驱动商业经济价值 》。有精简。 课程老师：方晖 ，著名战略管理专家。

  比如说，企业从一个销售公司变成五个区域销售公司，或者从一间工厂变成三间，运营得到了大幅增强。

  这两种在外部环境不变时，都是非常好的状态，但未来是不确定的，如果继续保持这两种状态，就会出大问题。

  战略的创新就为了应对未来的不确定性，所以不是在未来创新，而是当下就要创新。

  有一句话听上去特别有道理，实际上容易把企业害死：只要做好当下的事情，美好的未来自然浮现。

  世界上哪有这么好的事情，外部的环境变化是非常快的，埋头苦干已经行不通了。

  但企业做大以后，要考虑的东西就慢慢的变多。这时候，还把企业家的一个念头、一个想法作为战略，是对企业的不负责任。

  比较典型的就是恒大冰泉。它当时定的战略目标是把农夫山泉给打下去，广告语对标的都是农夫山泉。

  那时，恒大的钱还很充足，但是缺乏做矿泉水的团队，所以做了一个无法执行的战略。

  福斯特是杭州临安的一家公司，现在市值1000亿以上，在全球热熔胶产品的占有率超过了50%。

  福斯特的创始人叫林建华。他在刚创业时就发现了热熔胶这样的产品，当时热熔胶还不是用在光伏产品上的，而是用在服装上的。我们衬衣的领子比别的部位的面料要硬一点，就是里面有一层热熔胶。

  当时，只有日本公司能够产生，林建华就自己把热熔胶做出来了，实现了进口的替代。

  2003年，他又发现了一个新的商机，光伏领域也需要大量的热熔胶。然后他就继续研发热熔胶，直到2008年，才开始产生竞争优势。

  最近整个光伏行业势头大涨，福斯特也就一路扶摇直上，成为了一家市值千亿的公司。

  同样的还有小米，抓住了手机行业的机会，全力以赴把产品做出来了，也取得了巨大的成功。

  当下要做的事，就涉及到一个重要的判断，企业当前是要稳步发展还是快速扩张？

  因为这件事情林建华研究了八年，直到今天他最喜欢做的事情还是待在实验室里埋头做研究。

  福斯特的光伏胶，装备和工艺都是自研的，有很典型的独特性，别人短期内是很难模仿的。

  企业销售产品时，客户通常都会压价。但只有一种情况不会，那就是产品拥有独特性。

  以前的企业家经常这样说：“美国人能用得上的产品，我们中国人也要用得上；日本人能够做得到的事情，我们中国人也得做得到。”

  如今，中国企业逐渐和国外的竞争对手站在了同一条起跑线上，我们进入到了领先时代。就像华为的任正非说过的，我们进入了无人区。

  战略创新过程中经常会出现一个现象，创新创到一半时，很多人会犯嘀咕：“是不是走错了，要不还是走回去吧！”。

  这个时候是最黑暗的时刻，创新最容易夭折。企业家要在这种关键时刻，用自己心头的那把火照亮团队前进的道路！

  现在，国内的消费者购买力逐渐提升，我们进入到了一个以内需为主导的双循环时代。

  但现在呢，很多人发现西湖龙井、福鼎白茶、太平猴魁等茶叶各有各的味道，完全不需要模仿国外。

  过去，我们吃饭仅仅是为了填饱肚子，现在我们不仅要吃得饱，还追求吃饭的氛围。

  现在，美国出现了一个新的商业模式，30天之内中国就会有同样模式的公司成立。

  Meta原先是文字和图片为主的社交平台，结果抖音的海外版TikTok是短视频平台，属于降维打击。

  这个时候，摆在Meta面前的就两条路。第一，抄抖音的商业模式，但是抖音已经占据了先发优势，Meta即便抄出来也很难赶上了。

  被逼无奈之下，Meta只能选择了第二条路——场景升级。抖音用视频体验，那我就来个全场景体验，也就是“元宇宙”。

  但具体能不能做起来，有待我们进一步观察。但从它的股价上看，元宇宙战略很可能是Meta被迫提出的。

  现在，很多商业形态出来之后，直接就是首战和决战。像小米和抖音，都是快速崛起的。

  有一种心理叫“见不得人穷，受不得人富”。如果别人家特别穷，他就会发善心想着帮助别人；如果别人家比他富，那他就会很嫉妒。

  现在中国发展起来了，对他形成了威胁，就开始严防死守。不仅政策上卡脖子，还在全球联合盟友一起打压中国。

  当然，我们的祖国也在积极应对变化，提出“专精特新”解决卡脖子的问题，自主研发光刻机、芯片等等核心设备。

  如果未来的环境是一成不变的，比如中国古代的农业社会两三千年都差不多，那企业就不需要战略。

  所有的战略和创新，无论PPT做得多华丽，都逃不过一个点：最终给客户的交付物是不是一个好东西。

  举个例子，瑞幸咖啡之前因为财务造假，很多人都以为要黄掉了，但它还是坚强的活了过来。

  因为它把外卖和咖啡结合，交付给消费者一个品质高、价格低的咖啡产品，让客户受益。

  每一个企业都必须是一个独特的系统。若企业跟别人高度类似，那就会失去定价权。

  战略统领创新最终的目标是要去获取超额的利润，然后再通过增强回路持续强化战略竞争优势。

  现在很多企业家强调的“下现场”，实际上的意思就是到跟客户非间接接触的一线去，从客户的真实需求产生到客户的真实需求结束，端到端的为客户创造价值。

  很多企业像一个会下蛋的老母鸡。今天下一个，明天下一个，会下很多的蛋出来。

  为什么？因为企业掌握了核心技术。比如，有家企业叫宏华数科，掌握着数码喷印技术。

  利用这个技术，宏华数科可以做广告喷绘机，把图片直接喷印在广告布上；也可以做数码印花机，把花色印在面料上；还可以做服装喷绘仪、地毯喷绘机等等各种机器。

  当然，服务创新也有做减法的。比如西贝，不提供包厢服务，每天下午1点半到4点半休息等等。

  比如优步。据说，优步的创始人有一次在法国出差，正巧赶上下雨。他在雨中打了一个多小时都没打到车，同时他又发现来往有很多私家车。

  于是，回去以后，他就萌生了开发打车软件的想法，整个出租车市场迎来了一个崭新的时代。

  但这个概念最厉害的地方就是，一旦整机出来之后，就能迅速拉动各项技术向前发展。

  后来，这套模式被我们的高铁学到了，利用制和庞大的市场需求，整合所有的要素资源，最终实现了高铁技术的世界领先。

  如果企业以上4种创新都做不了，还可以做管理创新，也能够创造出非常大的价值。

  比如福特汽车，首次提出流水线生产汽车，大幅压低了轿车的成本，让一个普通工人都能买得起汽车。

  所以发明了精益制造的管理方法，把日本的社区进行网格化管理。销售员会知道网格内每一个家庭何时打算换车。在差不多要换车时，就会向车主收取一点定金，反向拉动丰田汽车的生产，大幅度的提高了生产效率。

  靠着管理创新，丰田汽车迅速超越了日本乃至世界的汽车品牌，成为全世界最大的汽车公司。

  无论商品是从哪里卖掉的，5分钟之后总部就会同步到这个信息，以此来指导后端的开发和制造过程。

  通过管理创新，安踏实现了数字化转型，营销、开发、制造全部数字化，这会让它在打非数字化的企业时，具备明显的竞争优势。

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